“强中队”建设

　　在高速公路运营管理智慧化、少人化转型时代背景下，山东高速临沂发展有限公司(以下简称“临沂发展公司”)于2025年启动并深入推进“强中队”建设，以192个收费中队为基本单元，着眼更高效、更集约，通过系统性体制机制创新与管理实践，推动收费运营模式从“收费中队”向“收费站中队”转变。该案例不仅是高速公路运营管理领域“体制机制与管理创新”的典型实践，更以显著成效、清晰路径与深刻行业洞察，具备较强的代表性与推广价值。

　　一、总体介绍——顺应趋势，精准破题

　　随着人工智能、大数据等技术的快速发展，高速公路运营管理正经历智慧化、少人化变革。这一趋势在提升运营效率的同时，也对一线员工业务技能、岗位结构和职业发展带来了前所未有的挑战。传统的“前勤只管收费、后勤只管站务”的壁垒式分工，已难以适应新形势下对复合型人才和高效能组织的需求。

　　临沂发展公司敏锐洞察到这一行业变革的核心，认识到中队作为运营体系的“末梢神经”，其能力强弱直接关系到整个收费站的活力与效能。因此，公司将“强中队”建设定位为2025年收费运营工作的核心主线，以激活基层最小作战单元为突破口，通过管理机制优化、业务流程重塑和人员能力升级，提升中队核心竞争力、最终实现运营效率、服务品质与员工发展的全面提升，为公司高质量发展注入强劲内生动力。

　　二、主要做法：系统谋划，多措并举

　　临沂发展公司在推进“强中队”建设过程中，展现出系统性战略思维和务实高效的执行力，主要做法概括为以下五个方面：

　　(一)强化顶层设计，筑牢组织根基

　　坚持顶层设计先行，制定并下发《“强中队”建设实施意见》，明确以“强管理、强业务、强服务、强技术、强创新、强协同”六个维度为统领，成立由公司领导挂帅的领导小组和工作专班，强化组织保障。创新采用恳谈会、宣贯会、思想动员等形式，深入一线开展政策解读、现场答疑与交流讨论，既统一思想、凝聚共识，又形成“一站一策”“一队一特色”的差异化推进策略。收费运营中心同步组建业务“帮帮团”，定期深入一线开展指导帮扶与跟踪问效，开发9个专题课程开展靶向培训，精准破解新业务“盲区盲点”，全面提升全体员工综合履职能力。

　　(二)推动业务前置，服务关口前移

　　将“综合管理室”前移到收费区，整合接入监控、业务、稽查等内外网络管理系统，因地制宜建设28个“业务前置室”，通过将车道特情远程处置、工单处理、绿通审核等原后台业务全面下沉至收费现场，构建起“业务前移、一线处置”的高效运作模式。此举不仅实现了前后勤一体化办公与实时联动，方便司乘人员就近快捷办理业务，也增强了管理人员对现场服务的即时响应与支撑能力，切实践行了“服务走在需求前”服务理念。

　　(三)打破岗位壁垒，激发队伍潜能

　　突破前后勤传统职能壁垒，将收费站原有综合办公室和票据室整合为综合管理室，有效拓展岗位边界，加速职责融合，全面提升一线人员综合能力。搭建“收费基础+综合站务”双模块架构，配套制定《中队工作清单》《中队职能扩展梯度表》等标准化文件，清晰界定中队各阶段的职责边界和能力要求，分阶段、分步骤有序推进，系统提升中队综合管理效能。创新实施双轨实践机制，通过“中队长轮值”“今日我是中队长”、换岗学习、交流培训等多元形式，既拓宽收费人员综合管理能力，也为后勤人员提供深入一线业务的实践平台，有效推动员工从“一岗定终身”向“一专多能”的复合型人才转变。

　　(四)强化技术支撑，驱动运维创新

　　强化中队技术保障能力，中队人员负责机电设备日常巡检、维护保养及一般性故障维修工作，提升常见故障快速排查处置能力。同时激发全员创新活力，鼓励中队立足工作实际，持续在工作流程、服务方式、工作方法等方面开展小微创新，并注重收集反馈工作中遇到的难点与痛点，及时梳理形成需求清单，为“张佩工作室”“蓝精灵工作室”提供创新方向。

　　(五)完善考评机制，保障长效运行

　　建立以《绩效考核实施细则》为核心的激励约束机制，引入积分量化、星级评定、“文明服务明星”评选等方法，将“强中队”建设成效与个人绩效、评优评先直接挂钩，充分调动全员参与积极性。注重过程管理和成果固化，形成《中队全流程运转模式》《业务前置室操作规范》等系列标准文件，修订《智慧监控特情管理平台特情业务上报规范》，新增“无需上报类”、剔除14项冗余上报特情类型，使监控日均接听电话量减少约200次，确保改革成果可复制、可持续。

　　三、取得成效——多维提升，实现综合价值跃升

　　(一)管理强：运营效率显著提升

　　通过搭建“收费基础+综合站务”一体化架构，分阶段建成大职能、全业务、全流程中队，中队独立承担全站运转任务的能力大幅增强，机构更精简，人岗匹配更优化，人力资源综合利用率提升25%，智慧化转型和人文化管理得到有效结合，实现运营效能最大化。

　　(二)业务强：综合业务能力全面增强

　　打破原有业务边界，赋予中队票据、站务等复合职能，推动业务全面前置，中队人员通过系统培训、适岗鉴定、技能竞赛等方式，熟练掌握站务管理、票据处理、绿通审核等综合业务，一岗多能，全面发展，实现从“单一收费”向“全流程运营”的职能转型，收费特情查询处置时间压缩60%，业务处理效率与准确率显著提升。

　　(三)服务强：服务质量持续优化

　　“全能型中队”建设推动一线员工服务意识与服务能力同步提升，运营的活力和服务载体得到了极大的丰富，聚焦服务细节、深化服务内涵，司乘满意度显著提高，省级投诉工单同比下降77.97%，实现单月投诉“零转办”，山高•行”“畅享沂蒙”品牌影响力进一步增强。

　　(四)技术强：运维保障能力显著增强

　　中队全面负责机电设备日常巡检、维护保养及一般性故障维修，常见故障快速排查处置能力明显提升，资源进一步整合，设施设备运行稳定性显著增强，为业务高效开展提供了有力技术支撑。

　　(五)创新强：全员创新活力有效激发

　　立足工作实际，实施23个创新项目，以数智化革新破解运营痛点。其中特情管理系统实现通话故障率下降80%，数据查询处理速度提升30%;远程特情处置系统实现1人高效处理两站14个车道25台收费设备特情，单车处置时间缩短120秒。

　　(六)协同强：前后勤协同效能显著提升

　　超过80%的中队长具备全站带班能力，70%以上的收费员掌握多岗位技能，一体运作、高效协同，年轻员工获得广阔成长平台，业务技能关联交互、日常工作统筹兼顾的良性态势持续深化，队伍凝聚力和协同作战能力进一步增强。

　　(七)经济效益与社会效益双丰收

　　2025年上半年，临沂发展公司通行费拆账收入同比增长1.34%，稽核打逃追收金额占集团区域公司总额的37.96%，企业经营效益稳步提升。与此同时，“强中队”建设以“能力之稳”应对“发展之变”，不仅从思想到行动全面激发了团队活力、夯实了管理根基，更打造出可复制、可推广的实践样本，为行业应对智慧化、少人化转型贡献了“临沂经验”，社会效益显著。

　　山东高速临沂发展有限公司“强中队”建设，是立足行业转型的战略性布局与管理创新实践，成功将转型压力转化为基层治理效能提升的动力，探索出“激活最小单元实现整体跃升”的有效路径，对数字化转型中的交通运输企业提供了重要参考价值。