高速公路企业治理新路径：山东高速济南发展有限公司以“三能”+“五控”驱动三项制度改革的创新案例

　　在新时代经济高质量发展的战略背景下，山东高速济南发展有限公司(以下简称“公司”)积极响应国务院国资委及山东高速集团关于深化改革的顶层决策部署，全面融入新一轮国企改革深化提升行动，以系统性思维和创新举措推动三项制度改革的深度变革与效能提升。公司紧密围绕“三能”机制核心，有机融合“五控”管理理念，借助数字化分析与精细化管理手段，精准施策，优化人才、岗位、薪酬等核心资源配置，全方位推动三项制度改革向纵深发展。

　　一、工作背景

　　(一)从改革大势看三改

　　三项制度改革与国企改革、经济体制改革同步演进，历经四个阶段：起步阶段(1978-1993)，初步建立“工人能进能出、干部能上能下、工资能高能低”机制;探索阶段(1993-2001)，在现代企业制度基础上实现劳动、人事、分配领域突破;全面推进阶段(2001-2013)，国有经济布局优化，“三项制度改革”正式提出，政策体系不断完善;深化阶段(2013年至今)，改革重点转向市场化经营机制，以提高核心竞争力和增强核心功能为目标，系统推进新一轮国企改革行动。

　　(二)从企业实践看三改

　　三改推进至今，推动国有企业从“行政化管理”向“市场化经营”转型，破除“铁饭碗”“大锅饭”“终身制”等传统体制弊端，建立与市场经济相适应的劳动、人事、分配机制。同时，在任期制与契约化管理、退出机制完善、中长期激励等方面成绩显著，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，为国企经营业绩稳步提升做出了巨大贡献。

　　(三)从行业趋势看三改

　　高速公路行业具有重资产、长周期、高负债等特点，传统管理模式难以适应市场化竞争，亟需通过三项制度改革提升运营效率与成本控制能力。同时，企业既要履行保通保畅等公共服务职能，又面临市场化盈利压力，原有僵化的用人与分配机制制约发展活力。随着ETC、车路协同等技术普及，行业对高技能人才需求激增，传统人事制度难以满足专业化、灵活化用人需求。

　　面对国内外复杂经济环境与多重挑战，深化三项制度改革已成为国企适应市场化、现代化发展的必然要求，更是推动高质量发展的重要保障。在此背景下，探索“三能”+“五控”协同机制具有重要的理论价值与现实意义。

　　二、研究思路

　　(一)公司目标

　　控总量、降成本、提效能，实现“人力资源激活力”，是公司的总体思路和目标之一。当前我们处于改革发展的“深水区”，如何做到控总量、降成本、提效能，实现“人力资源激活力”的总体目标，“三能”+“五控”正是破题的关键。

　　(二)研究思路

　　以“三能”激活人力资源，破解行业用工难题。一是“能上能下”优化管理层结构，二是“能进能出”构建灵活用工体系，三是“能增能减”强化绩效激励。

　　以“五控”优化人力资源配置，提升管理效能。一是“控机构”，精简管理层级，推行扁平化管理，减少冗余部门，提升决策效率。二是“控岗位”，科学评估岗位价值，优化岗位设置，减少低效岗位。三是“控总量”，根据业务需求动态调整用工总量，建立“核心+弹性”用工模式，降低人工成本。四是“控总额”，实行薪酬总额预算管理，将薪酬分配与绩效考核挂钩，确保薪酬增长与效益提升同步。五是“控招录”，规范招聘流程，采取公开竞聘，优先引进高技能人才，优化人才结构。

　　三、研究应用

　　公司召开动员大会，以“激励+赋能”为目标，以“五控”为重要抓手，持续践行“1+1+3+N”三项制度管理模式。以党委决策为核心引领，以效能提升、激活新状态为主线，以队伍建设、监督问效、宣传引导为三个重点，以条块结合、部门联动为载体，建立健全上下互通互联管理机制。

　　(一)以“控机构、控岗位”赋能劳动制度改革

　　1.打造精简高效的管控体系。围绕“小本部、大运营”的理念，实现总部部室管理的职能化、集约化、高效化。新组建2个业务中心，承担大运营协同管理相关工作，权属单位全面深化“1+N组团式”集约化管理模式。

　　2.科学定岗定编。编制岗位说明书，对岗位职责、任职资格和考核标准进行了明确细致的界定，为岗位管理的规范化、标准化奠定了坚实基础。积极推行“一岗多能”的人才培养策略，鼓励员工跨岗位学习，拓宽自身技能边界。创建“数智化”实训基地，开展职业技能等级评价，模拟收费场景，设置各种特殊车辆通行、设备故障等情况，提供了更加现代化、多样化的学习平台，提升员工应对各种复杂情况和解决实际问题的能力。

　　3.充盈人才蓄水池。创新干部人才培养机制，大力实施“菁英计划”。为青年人才提供了广阔的发展空间，也为公司的干部队伍储备了充足的“源头活水”，确保公司在未来的发展中有源源不断的人才支撑。

　　(二)以“控总量、控招录”赋能人事制度改革

　　1.“三线”动态核配置。围绕“减员不减效”目标，以精准量化考核为引擎，以双向激励为驱动，实现“三线”配置全覆盖。按照动态核定、效益导向、按劳分配的原则，结合收费站通行量与人员配置比例、业务规模变化及设备智能化趋势等，分类设置低碳配置(绿线)、适量配置(黄线)、充足配置(红线)，自主择“线”，“一站一策”，全面优化人员配比，降低人力成本，提升人力资源效能。

　　2.选人用人市场化。坚定实施以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工制度，始终坚持“三个100%”全覆盖，即公开招聘率保持100%，确保招聘过程公平公正，选拔出最优秀的人才;全员竞争上岗率100%，激发员工的竞争意识和工作积极性;劳动合同签约保持100%，保障员工的合法权益。

　　(三)以“控总额”赋能分配制度改革

　　1.工资包干“全覆盖”。即权属单位参与全覆盖、全员绩效考核全覆盖、考核结果与薪酬挂钩全覆盖。总额实行效益联动，效率调节，分配实现劳动生产率、绩效考核双挂钩，全面树立能增能减风向标。

　　2.选好薪酬激励“工具箱”。薪酬激励多元化，坚持以业绩论成败，发挥业绩考核“指挥棒”作用，强化薪酬差异化和正向激励力度。设董事长特别奖、公司贡献奖、专项激励等，打破关键岗位核心人才薪酬待遇“天花板”，突出“责任、能力、贡献、绩效”导向。坚持薪酬分配向关键岗位核心人才倾斜，加大对一线岗位人才、创效增收贡献突出人才的专项激励，科学合理拉开收入差距，真正实现能者多得、多劳多得。

　　(四)以数字化转型赋三项制度改革

　　1.精准督查力促改革。定期召开改革推进会，明确阶段任务与措施。建立月调度机制，跟踪各单位改革进展，对推进缓慢的单位开展精准督导。将改革成效纳入权属单位经营业绩分类考核，作为约束性指标直接挂钩绩效。聚焦“干部能下、收入能降、员工能出”等关键环节开展专项检查，推动建立规范管理机制，保障改革落地见效。

　　2.强化数据驱动决策。构建人力资源管理信息系统，整合员工基本信息、绩效与培训数据，支撑人力资源科学配置与决策。推进业务流程全面线上化，运用大数据分析技术，挖掘运营管理数据价值，提升管理精细化水平与整体运营效率。

　　3.深挖智能化工具潜能。引入智慧收费、智能监测与养护系统等智能化平台，推进高速公路运营管理全面升级，显著提升收费、监测、养护等环节的工作效率与服务品质，有效降低人力成本，实现运营与养护能力的系统优化。

　　四、应用成效

　　公司围绕“强队伍、优体系、激活力”战略，借助市场化机制优化人才、岗位与薪酬配置，全面提升人均效能，为高质量发展注入强劲动力。

　　(一)驱动效能进阶

　　一是运营效率显著提升，2024年度通行费拆账收入较去年同期增长9.3%，通行量增长6.4%，人均管养里程提升16.1%。二是运营成本有效压控。全部收费运营单位实施“三线”配置，累计核减98人，压降比例10.5%，每公里配置人员压降13.3%，预计节约人工成本784万元/年。

　　(二)厚植人才优势

　　一是以业绩和能力为导向选拔任用干部，选派优秀青年人才到权属单位进行全方位岗位锻炼，为公司注入新思维与活力，优化干部队伍结构，提升干部综合素质与实践能力。二是完成收费、监控以及电工3个工种的职业技能等级评价工作，打造了一支技能过硬、素质优良的人才队伍，为企业运营提供有力的人才支撑。

　　(三)精筑薪酬体系

　　薪酬分配科学性增强，考核实现“三结合”，分配实现“全挂钩”。月度绩效薪酬差距合理，浮动工资占比稳步提高，近三年平均值超50%且持续上升。通过设立董事长特别奖、公司贡献奖等多种奖项，发放奖励资金 ，激发员工内生动力，激励员工提升工作业绩。

　　“三能+五控”作为国有企业深化改革的重要抓手，未来将实现从“机制建立”到“系统集成”的深度演进。在政策与行业转型的双重推动下，“三能”机制将从单一人力资源管理工具升级为企业治理的核心引擎，“五控”维度则与其深度融合，构建协同联动的管理体系，推动企业从“规模扩张”向“质量效益”转型。

　　下一步，公司将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻决策部署，持续深化三项制度改革，全面推动机制落地落实，为实现企业可持续高质量发展提供坚实保障。