创新“四化融合”人才管理体系 赋能国企高质量发展

　　习近平总书记深刻指出，“办好中国的事情，关键在党，关键在人，关键在人才。”山东高速淄博发展有限公司深入贯彻落实中央人才工作会议精神及新时代人才强国战略部署，面对事业单位转企改制后出现的人员结构老化、平均学历偏低、后备人才储备不足、员工内生动力欠缺等现实挑战，创新构建并实施了“四化融合”人才管理体系，有效破解制约企业高质量发展的瓶颈问题，为公司在市场化竞争中行稳致远提供了坚实的人才保障。

　　一、总体介绍

　　淄博发展公司成立于2020年年底，由原市公路局所属事业单位转企改制而来。转企改制初期，公司面临人员老龄化、学历层次低、后备力量不足、员工活力不强等人才结构问题。为突破这些制约，公司以战略为导向，系统提出了“靶向化培训赋能、数智化考核评价、多元化拓宽路径、立体化激励培养”的“四化融合”人才管理体系，实现对人才“精准培养—科学考核—多维发展—有效激励”全方位闭环管理，提升了企业的内生动力、组织活力与管理效能。

　　二、主要做法

　　(一)实施靶向化的培训赋能

　　公司立足战略发展、业务升级与岗位赋能三重需求，构建“靶向式+滴灌式”培训体系，按照“缺什么、补什么”原则，实现精准化培训。

　　强化品牌引领与顶层设计。在“山高•齐道”党建品牌统领下，结合公司特征和地域特色打造“齐道•尚学”教育培训子品牌，坚持党管人才原则，将思想政治建设贯穿人才培养全过程，确立了“以人为本、按需培训、因材施教、注重实效”的培训理念。

　　打造差异化员工培训项目。针对员工职业发展不同阶段，分类实施“卓越、赋能、展翅、翠竹、工匠、领航”六大培养计划，开设“书记讲坛、营之有道、淄养讲堂、齐馨讲坛、齐廉课堂”五大培训课堂，通过“一平台一特色、一课程一场景”实现员工培训100%全覆盖，推动人才培养由标准化向场景化深度转型。

　　
“翠竹计划”讲师为新员工授课

　　开发多样化自主学习平台。构建“教学-练习-测评-反馈”全链条闭环机制，开发智慧题库、高速e学、全景化学习地图等线上平台，精准定位岗位需求和知识短板，突破培训的时空限制，提供动态成长规划，提升碎片化教育质效。

　　建立内训师与实战学习体系。公司以内训师成长体系建设为抓手，通过专业培训、课程精研和多维能力评比，累计培养内训师11人，打造出一支兼具专业深度与实践经验的内训师队伍。在新员工培养方面，公司强化“传帮带”实战历练机制，累计为27名新员工开展培训，加速新员工角色转变与技能提升。

　　(二)推进数智化的考核评价

　　公司以精准化考核为抓手，创新全景绩效考核模式，有效解决考核评价难等问题，实现全面精细化管理。

　　实现分级分类精准考核。建立以业绩为导向、全员覆盖的“1+N”绩效考核制度体系，“1”为综合绩效考核办法，“N”为考核细则，横向按单位类型、纵向按岗位序列设置差异化指标。考核指标与集团考核内容精准对接，分类设置综合类共性指标和业务类、职能类个性指标，减少主观因素，实现精准评价。

　　实现多元多维客观评价。将公司督办任务、党委重要部署与单位考核挂钩，引入重要性系数、难易度系数和质量评价，准确衡量单位支持公司整体业绩的价值。采用上下互评等形式，结合试用期考核、年度考核、专项考核等方法，提高考核的精准度和公信度。对各单位实行“定员人数为基础、考核结果挂钩”的月度绩效薪酬包干管理，同职级员工绩效薪酬最大差额月度达32.02%。

　　实现智慧高效线上考核。精简线下考核中的繁琐流程，将全景绩效考核全过程线上“一网通办”。全景考核系统与公司相关业务平台实行数据共享，形成公司“考核报表一张图”，推动考核碎片化向集成化转变，为公司的战略决策、人才管理、业务优化等方面提供有力的数据支持。

　　(三)拓宽多元化的发展路径

　　公司以构建岗位职级体系为切入点，建立起横向可交流、纵向可晋升的多序列职业发展体系，着力打破晋升“独木桥”，激活员工成长路径。

　　完善晋升机制。出台《员工多序列职业发展通道实施细则》等办法，设置生产技能、业务技术、职能管理三大序列及三类发展通道，融合职称评定与职级晋升，形成了开放灵活的人才流动机制。2024年，36名一线技术骨干突破职级天花板实现晋升，真正做到“有为有位、选贤任能”。

　　实现跨序交流。出台《站长(大队长)助理及代理中队长管理办法》，对缺编单位试行“站长(大队长)助理”和优秀劳务外包员工“代理中队长”用人制度，累计选拔14名站长(大队长)助理和27名代理中队长，2名基层员工被聘为专业技能人员加入公司本部，促进了人才的有效流动。

　　建立竞争上岗常态机制。树立正确的用人导向，打破论资排辈，优先选用日常表现好、绩效考核成绩高的员工，让实干担当的人才在关键岗位上得到重用。2023年基层单位的管理人员全体起立，177个关键岗位实施了内部选聘，跨序列晋升2人，同序列晋升50人、降级21人。

　　(四)建立立体化的激励机制

　　公司探索常态化、系统性的激励机制，员工干多干少不再一样，全面多维激发员工干劲与创造力。

　　开展评先树优。以鼓励真抓实干为导向，年度考核奖金根据考核等次差异化发放，实现薪酬能增能减科学分配。常态化评选“突出贡献奖”“劳动之星”“岗位标兵”等，通过多渠道宣传表彰，让“榜样在身边”看得见、学得会。

　　设立专项奖励。突出贡献激励，聚焦“暖心服务”“荣誉争创”等先进事迹，设置专项奖励，营造崇尚先进、争当先进的强烈氛围，2024年表彰先进典型34个，发放奖金13.05万元，特别对参与“文昌湖救援着火大货车”的同事进行发文表彰。

　　组织竞赛创新。开展技能比武、微课大赛、青年赛马和展翅计划等特色活动，将竞赛结果与创新奖励挂钩，营造“比学赶超”氛围，推动QC成果转化和人才脱颖而出。

　　三、取得成效

　　通过深入实践“四化融合”人才管理体系，淄博发展公司成功破解了事业单位转企改制初期面临的人才困境，实现了公司经营“效益更好”和干事创业“效率更高”。

　　人才培养更精准，核心能力实现新突破。通过建立独特的、卓有成效的教育培训体系，有效提升了员工能力素质。公司实施“青年赛马”等创新人才培养项目，累计立项创新课题19项，获得集团技术标准奖1项，培育集团“首席技师”1名，7名员工获山东省技能兴鲁大赛奖项，2名内训师获全国高速公路企业内训师大赛二等奖，公司荣获集团年度董事长特别奖“攻坚克难奖”团体三等奖。职工自主研发高速公路养护作业区智慧监管平台、《高速公路养护作业安全管理“四个一”模式12条举措》被交通运输部作为典型案例发文推广，“一领五联”路警联勤联动经验被列为交通强国山东示范区第一批试点。

　　职业发展更畅通，人才结构焕发新活力。公司打通“多元化发展”通道，助力一线技术骨干突破职级瓶颈，6名新晋大学生进入中层序列，2020年以来专业技术职称人员占比由13.30%提升至21.44%。评选各类先进111项，奖励个人197名，发放奖金45.1万元，有效提升了员工的获得感、归属感和创造力。

　　党建引领更显著，企业形象得到新提升。公司的人才管理体系创新实践收获了广泛的社会认可，先后获得山东省“工人先锋号”“巾帼建功先进集体”“青年安全示范岗”“省属企业青年文明号”以及淄博市“突出贡献企业”“城市建设领域标杆企业”“劳动关系和谐企业”“青春担当好团队”等荣誉称号，展现了公司成功转型的良好形象。

　　“四化融合”人才管理新模式的实践，不仅推动了公司从事业单位管理向市场化竞争主体的成功转型，更形成了“让实干者有舞台、让创新者得实惠、让奋斗者有奔头”的良性循环，为国企改革深化提升提供了可复制、可推广的经验样本。