党建引领人才强企 “新途人才”赋能交通发展

　　一、背景介绍

　　交通运输是国民经济的基础性、先导性产业，党的二十大报告明确提出“人才是第一资源”。当前，高速公路行业已进入以“质量、效益、创新”为核心的高质量发展新阶段，数字化转型、绿色低碳转型、路衍经济培育成为决定企业未来的关键变量。在这一背景下，行业人才竞争态势发生深刻变革：人才需求正由单一工程型向“数字+绿色+经营”复合型转变，人才管理加速向精细化、数据化迈进，人才赋能愈发强调在实战场景中检验成色。

　　广西新发展交通集团有限公司(以下简称集团公司)作为广西北部湾投资集团核心子企业，承担着广西超3000公里高速公路建设、2000余公里路段运营及52对服务区经营的艰巨任务。然而，对照行业发展趋势与集团公司战略要求，人才供给侧与产业需求侧的矛盾日益凸显：一是人才结构基底不优，近80%的工程管理人才集聚于处于收缩期的传统建设板块，而支撑路衍经营、智慧交通等“第二曲线”的新兴领域专业人才占比不足1%，一线收费人员超70%面临智慧化转型的技能升级压力;二是干部队伍断层隐忧显现，中层干部老龄化特质显著，青年人才晋升通道不畅，梯队建设滞后;三是管理机制协同不足，“引育用留”各环节割裂，缺乏科学的能力标准与实战化的培养路径。

　　面对“传统人才存量难解新兴业务增量之渴”的现实困境，集团公司党委深刻认识到：必须坚持“党管人才”原则，将党的政治优势转化为人才发展优势。自2025年起，集团公司将“新途人才”品牌建设列为年度“十大专项”重中之重，旨在通过党建引领破解结构性矛盾，重构适应高质量发展的人才生态，为交通强国建设提供坚实的智力支撑。

　　二、主要做法

　　(一)强化政治引领，构建党管人才责任闭环

　　集团公司党委切实履行“党管人才”主体责任，将人才工作从“业务板块”提升至“党委工程”。成立由党委书记任组长的人才工作领导小组，印发《党建引领人才工作高质量发展专项工作方案》，并将人才工作成效与直属单位领导班子年度考核直接挂钩，形成“党委顶层设计—组织人力部统筹—直属单位实施”的三级联动机制。2025年，集团公司通过覆盖2000余名员工的职业发展调研及核心人员访谈，厘清战略需求与人才痛点，拟定《人才发展规划(2025-2027年)》，确立“人才队伍建设先于产业发展”的核心理念，推动《干部末等调整和不胜任退出管理办法》等制度刚性落地，确保人才工作不偏向、不走样。

　　(二)锚定战略目标，构建“11435+N”人才培养体系

　　围绕“建设成为行业领先、国内一流的综合交通投资建设运营商”战略目标，构建“11435+N”人才培养体系框架(1个战略目标、1个品牌、4个人才库、3类人才池、5大保障体系、N个专项计划)，绘制人才培养战略地图，形成“目标引领、评价驱动、培养赋能、资源保障”动态闭环。

　　2025年以来，集团公司通过系统性顶层设计夯实体系根基：拟定《集团公司人才培养管理办法》，将人才培养与流动逻辑系统化、常态化，打造可持续人才供应链。6-9月，基于“传承底色-聚战略-向外看”三步法构建分层分类人才标准体系：5大层级梯队能力模型涵盖“有智慧、有建树、有担当”三大维度9项能力，梳理4大序列中层正职能力画像，统一能力评价体系;搭建15个部门专业能力全景图，精准识别组织能力缺口，为人才培养与引进提供科学指引。2025年8月，召开“新途人才”培养工程启动会，系统部署人才强企战略，以人才新动能驱动企业高质量发展。

　　(三)聚焦企业关键岗位，自主培养急需紧缺人才

　　聚焦企业关键岗位，自主培养培育急需紧缺人才，缩短填补关键岗位人员空缺周期。通过建立人才标准，明晰晋升路径和目标，选拔16名领新人才、53名拓新人才、60名启新人才、80名匠新人才进入人才库，并制定岗位学习地图，注重补足团队管理、业务管理、经营管理等方面知识短板，注重学历、职称与职业技能方面的提升，确保关键岗位继任者链条不断层。

　　同时，依托杨武杰工匠技能创新工作室及职工技能竞赛等平台，强化技术创新与技能传承，黄伟聪、杨武杰等骨干在全国及自治区级竞赛中屡获殊荣，实现了“以赛促学、以练促用”，将人才优势转化为集团公司高质量发展的强劲动能。

　　三、项目特色

　　(一)政治属性与战略属性深度融合

　　将“党管人才”政治优势转化为企业发展动能，把习近平总书记关于人才工作的重要论述细化为“新途人才”建设行动纲领。品牌定位与集团公司“1245”工作思路紧密结合，以党建引领、纪律保障为基础，以人才培养为突破口，推动人才工作从“业务配角”转向“战略主角”。2025年8月召开“新途人才培养工程启动会”，系统部署人才强企战略，以人才新动能驱动企业高质量发展。

　　(二)“纵横结合”双轮驱动模式

　　纵向构建“战略领军-中坚管理-青年骨干-技能人才”四级梯队，横向按业务板块建立三类人才池，形成“核心牵引+业务支撑”的立体化培养架构。集团公司统一规划人才库标准(能力模型、入库规则)，直属单位自主运营人才池(结合业务特性制定入池细则)，既保证战略一致性，又赋予业务单元灵活性，解决“上下一般粗”痛点。

　　(三)“实战化+数智化”培养创新

　　突破传统课堂讲授模式，以“项目制学习+岗位轮换+数智化赋能”为核心，让人才在“干中学、学中干”。例如，匠新人才培养采用“理论学习+岗位实操+课题攻关”模式，组织34名人员跨岗轮训，覆盖设备巡检、特情处置等关键场景;启新人才培养通过AI领导力教练技术，精准识别能力短板，实现个性化赋能;2026年3-4月，从各业务板块精挑细选业务骨干参与三期数智化转型赋能专题研修和工作坊培训，为集团公司数智化转型积蓄第一批创新“火种”。

　　四、主要成效

　　经过多年持续建设，集团公司人才品牌结出丰硕成果，在企业内部和外部均获得了高度评价。

　　在内部建设方面，“新途人才”工程实施以来，集团公司内部人才生态发生根本性蜕变，实现了从“经验化粗放管理”向“体系化精细运营”的全面转型。在顶层设计上，集团公司确立了“人才队伍建设先于产业发展”的核心理念，全面落地“11435+N”培养体系，创新构建“纵横结合”的双轮驱动模式，并通过“统分结合”机制平衡战略一致性与业务灵活性，推动人才工作迈入系统化、规范化新阶段。在管理机制上，突破了传统零散化管理的局限，建立起涵盖五个层级梯队、四大业务序列、十五个部门的全维度能力标准框架，统一了人才评价尺度，将干部选拔从“经验判断”转变为“标准衡量”，彻底打通了人才培养与业务发展的连接通道。在配置效能上，创新引入“数据驱动+多维验证”的科学盘点机制，通过对179名中层干部及后备人才的锐途测评，精准识别出近60名高潜人才，并创新性地依据个性特质将干部分为攻坚克难型、精细运营型等四类，实现了“人岗精准适配”的革命性突破。这一系列内部变革，不仅有效化解了传统板块人才冗余与新兴业务人才短缺并存的结构性矛盾，更激活了组织内生动力，为集团公司高质量发展构筑了坚实的人才底座。

　　在外部影响方面，人才品牌成为展现企业形象的重要名片。一是行业认可度显著提高，集团公司投资建设的高速公路项目先后荣获真武阁奖、国优奖、李春奖等多项国家级荣誉;承担的广西首个交通运输部科技示范工程——依托钦北改扩建工程开展的广西滨海地区高速公路低影响高品质改扩建科技示范工程顺利通过验收;巴平高速成为广西唯一入选交通运输部平安百年品质工程创建示范项目的新建高速公路。二是行业影响力不断扩大，2025年3月，集团公司在全国交通(高速公路)企业继续教育机构发展专题会议上作《激活人才引擎，赋能交通强企》专题发言，分享人才培养工作经验，在行业内打出了新发展的人才品牌。2025年8月，集团公司选派的3名内训师在“2025高速公路企业内部培训师大赛”总决赛中脱颖而出，共斩获1个三等奖及2个优秀奖，充分展现了新发展交通集团内训师队伍的专业素养与综合实力。2025年12月，集团公司凭借“新途人才”文化建设，获评“第十九届交通运输文化建设标杆单位”。