新质生产力驱动高速公路运营集约化改革的实践路径

　　摘要：新质生产力要求以科技创新和要素优化配置推动产业组织方式变革。高速公路运营企业传统的多层级、分散式管理模式已难以适应智慧化、集约化的发展要求。本文以湖北交投鄂西北运营公司改革实践为案例，分析从“物理整合”到“化学融合”过程中面临的运行效能释放不足、职责边界模糊、智慧平台深度应用欠缺、人才结构性短缺等真问题，提出以管理重塑构建“职能整合、场景协同、资源共享、平台支撑”的集约化运营新机制，以技术重塑推动“人车信息交互+路域动态感知+低空无人巡查+智慧后台预警”的智能化交通体系，以价值重塑激活“交通+”新业态与员工内生动力。研究表明，集约化改革是新质生产力在交通运输运营领域落地的关键制度载体，其成功取决于管理体系、技术能力和价值导向的系统性变革。

　　关键词：新质生产力;集约化改革;高速公路运营;扁平化管理;智能化交通

　　一、引言：新质生产力对高速公路运营组织方式的变革要求

　　新质生产力是以科技创新为核心驱动、以高质量发展为目标的先进生产力形态，其核心要义在于通过技术革命性突破、生产要素创新性配置和产业深度转型升级，实现全要素生产率的大幅提升。交通运输作为国民经济的基础性、先导性产业，是新质生产力落地的重要场景。2025年出台的《关于“人工智能+交通运输”的实施意见》(交科技发〔2025〕92号)明确提出，到2027年人工智能在交通运输行业典型场景广泛应用，到2030年人工智能深度融入交通运输行业，智能综合立体交通网全面推进。这些政策部署对高速公路运营企业的组织形态和运行效率提出了全新要求。

　　然而，新质生产力在交通运输领域的培育，不仅依赖技术装备的更新换代，更取决于组织方式的系统性重构。传统的“党委—党总支—党支部”多层级架构，以路段为基本管理单元，形成了条块分割、资源分散的运营格局。在智慧化转型加速推进的背景下，这种线性管理模式已暴露出运行效能不高、协同响应滞后、人员结构固化等结构性问题。如何通过集约化改革重塑生产关系，使之适配新质生产力的发展要求，成为高速公路运营企业面临的共性真问题。

　　二、真问题：集约化改革中“物理整合”与“化学融合”的结构性落差

　　鄂西北运营公司自2023年起率先在运营板块试点集约化改革，推行“公司党委—运营中心党支部”二级垂直管理，逐步实现了组织扁平化、资源集约化、管理一体化。从“试点”到“全覆盖”，组织架构的“物理整合”已经到位。但深入调研发现，真正的“化学融合”仍面临多重结构性梗阻。

　　运行效能尚未充分释放。区域中心统一管理收费、养护、机电、应急等业务，理论上能够实现资源统筹配置。但在实际操作中，由于各业务条线的考核指标相互独立，中心内部的资源调配仍存在部门壁垒。例如，机电维护人员与养护巡查人员分属不同序列，在低峰时段难以相互补位，导致人力冗余与短缺并存。这一问题表明，组织扁平化只是必要条件，运行机制的深度耦合才是充分条件。

　　人才结构性短缺。集约化改革释放出一批一线人员，本应转向稽核、机电自维、数据分析等新岗位。但部分员工技能单一，对大数据分析、智能巡检、数字化服务等新任务存在能力短板。人员“转岗”多、“转型”少，制约了新业态的拓展和智慧化运营的深入推进。

　　三、实践路径：三大重塑驱动集约化改革走向深度融合

　　(一)管理重塑：构建适配新质生产力的集约化运营新机制

　　管理重塑的核心是打破岗位、技能、办公地点的刚性限制，建立“职能整合、场景协同、资源共享、平台支撑”的集约化运营新机制，使组织形态与新质生产力的技术要求相匹配。

　　以区域中心为载体，统筹收费、养护、机电、应急等业务场景管理。推行“揭榜挂帅”——针对跨路段拥堵治理、机电自维攻关等综合性难题，破除岗位层级限制，谁有能力谁牵头。设立全员创新平台，鼓励一线员工提出流程改进建议，被采纳后给予绩效激励。实施员工素质提升行动，通过轮岗、跟班培训、线上微课等方式，培养能收费、会检修、懂数据、善服务的复合型员工。

　　这一机制的价值在于：将传统的“部门所有”人力资源配置模式转变为“中心共享”模式，使人员能够在不同业务场景之间灵活流动，从而提升全要素生产率。这正是新质生产力所要求的生产关系适配。

　　(二)技术重塑：以智能化交通体系赋能运营提效

　　技术重塑的核心是以智慧平台为基础，叠加新一代信息技术，构建“人车信息交互+路域动态感知+低空无人巡查+智慧后台预警+协同应急处置”的智能化交通体系，使技术手段与运营需求深度耦合。

　　重点推进以下技术赋能路径：依托平台搭建高速公路运营设备故障特征库与识别处置图谱，培养一批机电自维骨干，逐步将“第三方维保”模式转向“自主运维为主、外部为辅”，降低运维成本并提升响应速度。引入低空无人巡查——利用无人机对高边坡、长大桥隧进行常态化巡检。

　　技术重塑的本质是：将新质生产力中的技术要素深度嵌入运营管理全链条，从“故障后维修”转向“预测性维护”，从“人工巡检”转向“智能感知”，从而提升运营效率和服务质量。

　　(三)价值重塑：以新业态激活内生动力

　　价值重塑的核心是将集约化改革释放的人力资源向“交通+服务”“交通+文旅”“交通+商贸”等新业态配置，使减员与增效形成正向循环，实现新质生产力的价值外溢。

　　依托收费站构建“出行即服务”生态——在收费站设置服务驿站，提供充电引导、旅游咨询、应急药品、特色商品展销等服务。与地方文旅部门合作推出“沿着高速去旅游”惠民产品。鼓励员工参与路衍经济运营，通过绩效激励激发主动性。

　　收费站从单一收费功能转变为综合服务节点，既提升了社会价值和用户满意度，又创造了新的营收增长点。这一转型使新质生产力不再局限于运输效率提升，而是延伸至服务价值创造。

　　四、结论：从整合到融合的新质生产力培育逻辑

　　湖北交投鄂西北运营公司的实践表明，交通运输领域的新质生产力发展不能仅停留于技术采购或基础设施升级，必须经历“物理整合—化学融合—价值释放”的完整过程。管理重塑解决协同机制问题，使组织形态与新技术要求相匹配;技术重塑解决智慧赋能问题，使技术手段深度嵌入运营全链条;价值重塑解决内生动力问题，使改革红利转化为员工获得感和社会服务价值。三者共同构成了从集约化改革到高质量发展的跃迁路径。

　　下一阶段，将聚焦职责划分精准化、智慧平台深度应用、员工能力转型等真问题，通过持续的制度创新和技术迭代，使集约化改革真正成为激发交通运输新动能、培育新质生产力的核心引擎。

　　参考文献：

　　[1]交通运输部，国家发展改革委，工业和信息化部，等.关于“人工智能+交通运输”的实施意见(交科技发〔2025〕92号).2025.

　　[2]习近平.发展新质生产力是推动高质量发展的内在要求和重要着力点.求是，2024(11)：4-11.

　　[3]魏际刚，陆化普，汪林，等.新质生产力：中国交通运输高质量发展的引擎.北京：人民交通出版社，2024.

　　[4]国务院.关于深入实施“人工智能+”行动的意见.2025.